Del poder a l’apoderament

“La trobada entre dues persones és com el contacte entre dues substàncies químiques: si hi ha alguna reacció, totes dues es transformen” [C. G. Jung]

No podem defugir-lo: és un debat clau. Com distribuirem el poder en el nostre projecte col·lectiu? Com abordarem els conflictes? I quina mena de relacions construirem? Emprendre no s’acaba en el moment de constituir una empresa i dotar-la d’una forma jurídica. Emprendre és fer una aposta més gran encara, una aposta política que inclou canviar les inèrcies perquè els valors que defensem formin part de la pràctica quotidiana. Tot seguit repensarem la idea de poder i de conflicte amb les cooperativistes Neus Andreu, de Fil a l’Agulla; Patrícia Rodríguez, del LabCoop, i Txe Gasch, del Col·lectiu Ronda. Al seu costat imaginarem receptes perquè els nostres projectes s’allunyin de les empreses mercantils tradicionals i siguin capaços de transformar-nos de manera personal i col·lectiva.

Les tres cares del poder

“Entendre bé el poder és clau en qualsevol projecte cooperatiu”, diu Neus Andreu, sòcia de Fil a l’Agulla i facilitadora de grups. “El poder és la capacitat d’incidir i és un potencial dinàmic”, apunta l’experta. Segons ella, molts projectes cooperatius neixen precisament com a reacció a una mala gestió del poder per part del capitalisme clàssic, però cal desfer l’equívoc: “No podem confondre el poder amb l’abús del poder, ja que les persones també podem fer-ne un bon ús. Quan això passa, el poder es converteix en apoderament i guanyem capacitat d’influència sobre tot allò que ens envolta”.

Una altra cooperativista amb experiència acompanyant projectes emprenedors, Patrícia Rodríguez, explica com la trajectòria de molts col·lectius emmascara dinàmiques de poder que cal capgirar. “En una entitat sempre s’estableixen relacions de jerarquia entre les persones treballadores i les sòcies, entre les fundadores i les persones amb menys recorregut, entre les persones amb capacitat discursiva i les que no en tenen tanta”, argumenta. Així, doncs, com podem detectar les relacions de poder que sobrevolen el nostre col·lectiu?

Segons Neus Andreu, en qualsevol grup interaccionen tres tipus de poder: el sociopolític, el posicional i el personal. “El primer és el que té relació amb els privilegis de raça, ètnia, classe, gènere, formació, salut, capacitats motores i mentals de les persones… I, al revers d’aquest, s’hi troba l’anomenat poder posicional o contextual, que es basa en el lloc que cadascú ocupa dins l’organització. El tercer poder és el personal i depèn de la capacitat d’aportar, de gestionar, d’estimar i de generar confiança que té cada persona”. Totes posseïm aquest darrer poder, més psicològic i espiritual, que pot ser un contrafort dels altres dos. Així ho explica la Neus: “Nelson Mandela no posseïa cap mena de poder sociopolític ni posicional, però va cultivar el seu poder personal fins al punt d’acabar convertint-se en president de Sud-àfrica”. L’exemple il·lustra com el poder pot canviar molt i com la sensació de sentir-nos poc o molt poderosos està lligada a la nostra història personal.

El poder, doncs, és un fenomen sociològic, sociopolític i també psicològic. I només és perillós en un cas: quan no som conscients del poder que posseïm. “El motiu és senzill: com més connexió tenim amb el nostre poder, menys necessitem abusar dels altres. Però, si pensem que tenim menys privilegis dels que acumulem, acabarem abusant fins i tot sense saber-ho”, explica la cooperativista de Fil a l’Agulla.

Adéu als líders d’abans

“Si volem construir un projecte democràtic, cal que les persones que acumulen més poder posicional (com ara les fundadores, membres d’òrgans de decisió, líders naturals…) estiguin disposades a perdre’l”, reflexiona Jordi Garcia, cooperativista de L’Apòstrof i del Labcoop, en un article de la revista ‘Nexe‘. Segons ell, les persones que funden un projecte han de tenir la generositat d’acceptar que aquest es refaci amb les aportacions de les persones noves i, a més, si tothom participa en el disseny del seu lloc de treball, el grup estarà motivat per desplegar la seva qualificació, iniciativa, responsabilitat i capacitat d’aprenentatge.

Emprendre en col·lectiu vol dir, al parer del cooperativista, submergir-nos en un canvi de mentalitat: deixar enrere la mitificació dels líders (carismàtics, autoritaris o paternalistes) i aconseguir lideratges participatius. “Les funcions d’un líder participatiu són modelar (donar bon exemple en honestedat, compromís, coherència…), trobar camins (promoure la determinació conjunta del projecte i les estratègies, a més de fer-hi aportacions significatives), desenvolupar capacitats (dinàmica de treball en equip, estimular la formació) i ajudar els altres en el compliment dels objectius”, descriu Jordi Garcia.

Al Col·lectiu Ronda, una cooperativa d’advocats i advocades amb 40 anys de trajectòria, la gestió del poder i dels lideratges és un aspecte vertebral. En parla Txe Gasch, un dels socis històrics: “Nosaltres apostem pels òrgans col·legiats de gestió, així com pels càrrecs rotatius. Com en qualsevol organització social, hi ha lideratges naturals que s’integren en els òrgans des de l’horitzontalitat en la gestió que desenvolupem”.

Per a Txe Gasch, les treballadores del Col·lectiu Ronda viuen des del principi el procés d’incorporar-s’hi com a sòcies, ja que la cooperativa no vol tenir treballadores de manera indefinida. Durant un període d’uns tres anys, les treballadores i les sòcies del projecte es coneixen mútuament i les primeres tenen ocasió de participar en les reunions grupals i, al cap d’un any, també poden assistir a les assemblees.

Si bé la democràcia en els projectes de base col·lectiva pot tenir graus diferents, de la més delegativa a la més directa, molts cooperativistes coincideixen en la importància d’acostar les decisions a les persones del col·lectiu que les hauran d’executar. El Col·lectiu Ronda n’és un exemple: “Hem intentat apropar les decisions organitzatives a cada grup de treball. Com que som una cooperativa amb més de 100 persones, els grups de treball vinculats a l’expertesa tècnica ens permeten gestionar el dia a dia des de la màxima capil·laritat”, manifesta Gasch.

On hi ha conflicte hi ha democràcia

“A la vostra organització sou capaces de portar les converses dels passadissos a dins les reunions? Aconseguiu que tothom participi? Que les persones se sentin motivades? Heu detectat rols ben diversos?”, sol preguntar Neus Andreu a les entitats que acompanya. Segons ella, els projectes més saludables i transformadors són els que responen afirmativament aquestes preguntes, els que no tenen temes tabú ni atmosferes tenses planant sobre les reunions però, en canvi, sí que tenen conflictes i la voluntat d’atendre’ls. “De la mateixa manera que ens fa por parlar de poder, els conflictes ens espanten perquè no volem fer-nos mal, però aquests són un senyal inequívoc de vida i de diversitat dins un grup”, diu la cooperativista. Per a l’experta, les organitzacions democràtiques no hauríem de viure la divergència com una amenaça: “Quan aconseguim resoldre un conflicte, obtenim un coneixement més profund dels altres”.

Ara bé, quan esclaten els conflictes dins un grup? Segons la facilitadora de Fil a l’Agulla, els conflictes solen néixer quan un rol s’ha cristal·litzat en una sola persona o quan una persona s’ha cristal·litzat en un sol rol. Per tant, si no volem que les relacions de poder es cronifiquin en el nostre projecte, haurem de vetllar perquè les persones tinguin més d’un rol i els rols es canalitzin a través de diferents persones. Patrícia Rodríguez segueix el mateix fil i hi afegeix: “Acceptar els rols que tenim dins un grup no hauria de ser negatiu de la mateixa manera que acceptar els conflictes. A les entitats de l’economia solidària vivim moltes contradiccions, però ens diferenciem de les empreses convencionals quan som capaces de reconèixer públicament si ens hem sentit soles o sobrepassades o poc valorades i sentim que les nostres emocions poden ser tractades amb la mateixa importància que les nostres idees”.

Saber posar sobre la taula allò que ens genera malestar és un dels reptes més grans dels projectes que persegueixen la democràcia. Paradoxalment, comunicar les nostres inseguretats personals ens pot generar seguretat. “Hem d’escoltar el nostre cos i, si alguna cosa ens fa mal, saber-la expressar”, recomana Neus Andreu. “Però abans de dir-nos coses doloroses és imprescindible transmetre a les persones amb qui volem ‘conflictuar’ que volem tenir una conversa des de l’afecte i que no desapareixerem després del primer diàleg”. Aquesta pot ser una recepta valuosa per garantir la continuïtat del nostre projecte emprenedor que, en definitiva, és una comunitat de persones que creixen gràcies als conflictes.

El valor de la diferència

Diferències generacionals, ideològiques, formatives, de classe, de gènere, d’origen, d’orientació sexual… La qualitat democràtica d’un projecte també es reflecteix en el seu grau de diversitat interna. Tant és així, que algunes expertes recomanen que els col·lectius tinguin tanta diversitat com conté l’entorn on operen.

Hi ha, encara, una altra mena de diversitat que els col·lectius podem incorporar tant a les reunions com a la pràctica diària. “Podem fer servir llenguatges no verbals com el visual, l’emocional o el llenguatge dels nostres cossos”, suggereix Neus Andreu. I rebla: “Crear espais que s’allunyin de l’oralitat pot apoderar les persones que no se senten tan còmodes amb el llenguatge racional i ens pot ajudar a redistribuir el poder”.

Però atendre la diversitat d’un grup no vol dir només reconèixer-la; també vol dir saber-la valorar. I una assignatura pendent de moltes emprenedores és gestionar les diferències d’implicació, de responsabilitat o de pes de les integrants d’un grup. Segons Neus Andreu, hi ha col·lectius que opten per valorar aquestes diferències amb criteris econòmics, tot i que en els projectes transformadors reconèixer les aportacions no es pot limitar només a una qüestió de diners. La Patrícia hi coincideix: “Cal que ens inventem eines per coordinar-nos i gestionar millor, però també per tenir cura de la nostra autoestima”.

Com hem vist, un dels motors dels projectes d’emprenedoria col·lectiva és assegurar la coherència entre el que es diu i el que es fa. Però passar dels valors a l’acció no és una ruta fàcil. Com diu Neus Andreu, “la responsabilitat social és un ‘modus vivendi’ perquè la cultura interna no canvia d’un dia per l’altre”. Avui hi ha projectes cooperatius que no han sabut transformar el clima autoritari o la visió taylorista del treball, projectes que transiten tímidament cap a la democràcia i projectes que gairebé han construït un clima participatiu i autogestionari. Al final, els projectes compartim el mateix món que les empreses capitalistes, amb la diferència que en els nostres imaginaris hem decidit obrir una porta per escoltar-nos i construir unes relacions més saludables.